本山町：嶺北中央病院

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地方公営企業の一覧

簡易水道事業 嶺北中央病院

収録データの年度

2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度

経営比較分析表（2020年度）

地域において担っている役割

山間へき地の嶺北地域唯一の公立病院として、①救急告示病院（内科を中心とする二次救急医療）②へき地中核病院・協力型臨床研修病院（診療所への医師等の職員派遣、医師等の卒前・卒後教育）、③災害医療（救護病院として災害発生時の医療救護活動、投薬や食料の備蓄）④急性期医療（内科と整形外科の緊急入院・予定入院の受入、新型コロナ感染症の協力病院としての対応）⑤回復期・慢性期医療（地域包括ケア病床と医療療養病床の運用）⑥外来診療・在宅医療（７診療科と透析、訪問診療・看護・リハビリ）、⑦保健予防活動（健診、住民への健康啓蒙活動）など、地域住民に対し、幅広い役割を担っている。
201220132014201520162017201820192020202196％97％98％99％100％101％102％103％104％105％106％107％経常収支比率
201220132014201520162017201820192020202176％78％80％82％84％86％88％90％92％医業収支比率
20122013201420152016201720182019202020210％10％20％30％40％50％60％70％80％累積欠損金比率
201220132014201520162017201820192020202166％68％70％72％74％76％78％病床利用率
20122013201420152016201720182019202020212,100円2,150円2,200円2,250円2,300円2,350円2,400円入院患者１人１日当たり収益
2012201320142015201620172018201920202021720円740円760円780円800円820円840円860円880円900円外来患者１人１日当たり収益
201220132014201520162017201820192020202154％56％58％60％62％64％66％68％70％72％74％76％78％80％82％84％職員給与費対医業収益比率
201220132014201520162017201820192020202110％10.5％11％11.5％12％12.5％材料費対医業収益比率

経営の健全性・効率性について

Ｈ３０年度の黒字決算に対し、Ｒ１年度は入院収益減や人件費増により赤字決算となった。Ｒ２年度は新型コロナ感染症等により、入院・外来患者数がさらに減少して医業収益は低迷したが、新型コロナウイルス感染症対策関連の補助金により黒字決算となった。経営の効率化に向け、①入院患者数の増加（病病連携等の強化による地域包括ケア病床や療養病床の診療圏拡大等）、②診療単価の向上（地域包括ケア病床の有効活用等）、③予防医療の強化（健康診断の体制整備による自治体や企業の取込）、④人件費の節減（看護師や事務職の効率的配置、給与単価の低減）等を進める。
201220132014201520162017201820192020202128％30％32％34％36％38％40％42％有形固定資産減価償却率
201220132014201520162017201820192020202145％50％55％60％65％70％75％器械備品減価償却率
20122013201420152016201720182019202020213,000,000円3,200,000円3,400,000円3,600,000円3,800,000円4,000,000円4,200,000円4,400,000円4,600,000円4,800,000円１床当たり有形固定資産

老朽化の状況について

病院本館等の建物については、建築後約２２年が経過したところで建物本体に老朽化等の影響はまだ感じられない。しかしながら、新築時に整備した機械設備類については、既に１５年以上の耐用年数が過ぎて更新の時期を迎えており、優先度の高い機械設備から順次更新を進めているところである。また、今後は地域の中核病院として大規模災害に備えて自家発電設備の増設などの設備投資を進めていく必要があり、地域唯一の公立病院として災害に強い病院づくりを目指す。

全体総括

Ｒ２年度の黒字決算により、Ｒ２年度末の累積欠損金は解消されたが、現行の財務基盤が強固であるとは言い難い。加えて、今後も引き続き嶺北地域の人口は減少していく見通しであり、現在の診療圏を前提とした場合、患者数の増加は期待できないと考えられる。このような状況の中、病院経営の安定化に向け、当面は上記１で掲げた方向性に基づいて、経営健全化計画の中で定めたアクションプランを全職員で共有し、実行して成果を挙げていくことが優先される。一方、将来においては、地域の医療需要に応じた適正規模にダウンサイジングしていくなどの方策も選択肢になる可能性があると考えられる。